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首先是对主管及领班级别的员工进行培训技能和技巧培训,使之真正具有培训资格,提高管理人员对一线员工的培训能力,分类并细化培训内容,加大培训方式和频率,以“全员集中培训管理人员一对一培训重点科室及员工重点培训师傅传帮带”四种方式相结合,并结合实际灵活运用,同时在原有培训后效果检验的基础上增加追踪与评估,为每位员工建立详细的培训及评估档案。
这里需要强调的是,思考过去不是停留在过去的成绩里洋洋自得,更不能停留在过去的失败里不能自拔,总结思考前期每一个管理过程中的成败,并从中汲取经验和教训,才是思考的意义。在日常管理过程中,项目经理可以对下一步工作多做前瞻性预测,无论预测结果正确与否都不要停止,预测的过程其实也是锻炼全面考虑问题能力的过程。
在日常的服务流程管理中,项目经理可以在综合管理、保洁、中央运送、司梯等每个工作环节均制定出科学、合理、简要、实用的流程步骤,项目整体逐步实现流程化和规范化。例如,在学习各项标准手册与实操手册的同时,可以将重点工作流程提取出来,以现场演示图片的方式呈现,简单明了,易于员工正确掌握服务流程,也便于直接展现公司标准、规范的良好形象。在物业服务领域,医院物业服务与传统的社区、机关、工业园区等物业服务相比既有共通之处又存在着较大的差异。医院作为收容和治疗病人的专门机构,人员密集且流动性大,同时由于医院环境内各种病菌传染源混杂集中。
这些需要公立医院转变管理思路,将医院管理从粗放型向精细化转变,而后勤服务社会化的服务、成本、风险控制是医院控制服务成本、提高服务质量的重要方面。本文以某医院为例,针对物业管理中发现的问题,提出医院物业外包成本控制的方法。
认真负责地抓好保洁后勤服务工作,妇幼保健院的工作是11月份开始交与我负责的,对我来讲,这是一项初次打交道的工作,由于缺乏专业知识和管理经验,当前保洁员缺少,又面临医院评级工作、章主任施加压力的情况下。我主要做了以下2个方面的工作:一是化压力为动力,督导员工搞好医院的保洁后勤工作。二是下底层工作,带动员工的积极性。
保洁工作完成方面:1、完成了保洁人员编制及工作模式的及时修订2、完成对医院所负责区域的卫生日常维护工作。3、完成对妇保与海关的开荒工作。4、完成海关石材晶硬处理,地毯保养工作。5、完成医院垃圾的清运工作。6、完成医院外围玻璃的2次清洗。7、完成海关外围地面冲刷工作。8、对海关底下停车场两次的清洗工作。不负责日常保洁工作9、、完成单位临时安作排的清洁工作。
医院园林绿化、医院日常保洁定点定岗维护、医院病人陪护护理、医院中央运送、医院秩序维护、医院食堂餐饮管理、医院内部水电维修、医院消防管理、医院电梯维保、医院各类pvc/水磨石/环氧地坪地面维护、停车场管理等。但是对于医院来说,他们的专业并不是这些,因此需要将这些专业领域的服务项目外包给专业的医院物业后勤管理公司!
提供其他各种激励制度和福利等,使员工对企业的感情日益浓厚,与企业同生死共荣辱的责任感不断增强,才能“众人拾柴火焰高”,建立一支能打硬仗的队伍。医院后勤实际上是一个非常重要的综合性服务。关于医院后勤服务也是做了细分,在这里小编就为你分享关于医院后勤的主要服务项目有哪些。让你清楚的知道医院后勤到底是干什么的。
医院保洁、运送等人员普遍年纪偏大、文化层次低、人员整体素质低,工作人员多数来自农村或城郊。受上述客观条件限制,工作人员对医院后勤保障上的要求认识不够完善,即使进行由医院物业办进行业务培训,但受人员素质影响,培训效果差,造成工作效率、工作质量上欠缺。另外保洁、运送人员受工作量、服务区域面积、人流量等因素影响,存在人员配置变化大,人员成本难以控制。医院对外包物业公司主要根据合同进行管理,而外包物业公司考虑人力及管理成本,往往在人员配置和服务质量方面打折扣,难以达到院方要求,再加上医院对物业工作难以有效监管,忽略质量监控,从而造成服务质量下降、运营成本增加。
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主要经验和收获:1、只有摆正自己的位置,下功夫熟悉基本业务,才能尽快适应新的工作岗位2、只有主动融入集体,处理好各方面的关系,才能在新的环境中保持好的工作状态3、只有坚持原则落实制度,认真管理,才能履行好区域经理职责4、只有树立服务意识,加强沟通协调,才能把分内的工作做好。存在的不足:1、对物业管理服务费的协议内容了解不够,特别是对以往的一些收费情况了解还不够及时。2、医院垃圾袋用量较大,宏观上控制容易,微观上控制困难。3、保洁工作人员情绪容易波动,自身在所管区域与员工沟通上还要下更大的功夫。
医院后勤每个职工必须增强“一体化”的服务意识,以整体利益为重,顾全大局,服从全局,否则就会“一步走错,全盘皆输”。而后勤职工更要增强“一体化”服务意识,那就必须得不断树立信心,实现所说所作,自我加压,在工作中做到八个字:主动、热情、耐心、周到,这是服务艺术中基本的要求,也是总务后勤优质服务所要追求的理想境界。
后勤物资管理后勤物资进行信息化的管理,通过引入HIS系统、建立物资用品数据库、对物品采购、出入库、领用等各个环节进行科学有效的信息化管理等方法,使库管人员能随时了解库存的详细情况,合理运用资金,调配采购数量、采购计划,可提高工作效率,降低产生人为差错的概率,满足库房动态化管理的需要。增强节支能力,大力推进节能减排,努力创建节约型医院。
人民医院为24小时无假日医院,按三级甲等标准管理,物业管理标准高,作为人民医院物业管理单位也应有相应的管理措施、规范及流程,确保院内环境整洁、无污物、无积灰、无蜘蛛网、无杂物、无卫生死角。对各种突发事件能及时处理控制,为医院提供安全的工作生活环境。考虑到医院防止交叉感染的要求,所以开展项目采购时对保洁主管、保洁部领班、医疗垃圾运送员专项保洁员、生活服务部主管等岗位都要求持证上岗,人民医院的项目还对节能减排管理、控烟管理做出了明确规定。”杨光告诉记者,开展这两个医院物业项目的采购时,采购人和采购中心都仔细研究了项目的特点,拟定切合实际的采购需求。
.因人员不足,导致无法保证服务质量,如保洁效果、巡查次数、运送及时性等;
.因人员不足,可能会导致「合同范围外」加班增多,增加管理考核难度。
除类似于文明城市检查、等级医院评审、义诊活动等临时增加的合理支出外,每月均有固定加班支出,本应临时的加班支出变成固定支出,如:运送取血车费补贴、供应室加班、血透室周日大扫除加班等,这些加班存在的合理性值得推敲。
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